中坚力量如何明确在企业的定位 iptraf-ng
by 劳续金
中 坚 力 量 6 堂 课
【时间地点】 2015年 04月18-19日北京 04月25-26日广州
【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3600元1人，5800元2人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：上海：021-31006787、北京：010-5129-9910，深圳：0755-6128-0006
在·线·QQ·微信：3205 88808 189-189-58501 许先生
注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至qytuixin(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha.
课程背景：
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的“事”，更多谈了中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司欣赏你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
——远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序
讲师介绍：【薛灿宏】
清华大学总裁班特聘讲师
曾任红豆集团管理顾问
曾任江苏科行集团管理顾问
讲师著作：
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社）、《中层变革》（北京大学出版社，光盘）、《执掌团队》（经济日报出版社）
学员评价：
从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。
—— 江苏光芒集团董事长范朝洪
有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。
—— 山西经纬纺机党委书记库冠群
古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。
—— 中建五局土木工程公司总经理姚子辉
当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培训师的音像资料，比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。
—— 厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁
课程大纲：
第一堂课 明确自己在企业的定位
1、企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3、中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4、中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5、中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：
⑴领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1、领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2、不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3、维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4、用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5、请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6、让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：
⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2、尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3、内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4、克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5、助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3、引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大
家的意见）
4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：
⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2、灌输数字：修“路”而不是修“人”（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，
是你的大错）
案例讨论：
⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的
企业文化，把我们想说的都说了）
5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：
⒀怎样面对“老油条下属”？
⒁怎么应对“又臭又硬”的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
9 years
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斯孚轴承进出口有限公司
by 高训岱
前兔似锦
项目管理实战操作（2天实践型）
【时间地点】 2015年5月14-15上海 5月28-29深圳
【参加对象】 项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等，特别适合正在从事项目管理的人员
【授课方式】 讲师讲授+ 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 5200元/两天（含课程讲义、午餐、茶点等）
【联系电话】 0512-68700716 （0）18015596796
课程大纲：
第一天
一、项目及项目管理（9:00—10:30）
讲师：
* 什么叫项目
* 项目的特点
* 什么叫管理
* 什么叫项目管理
课堂练习
回答参加者问题
学员：
* 做练习题
* 讨论
* 学员提问
10:30—10:45 休息
二、项目及其所处的环境分析（10:45—12:00）
讲师：
* 项目中投资人与项目经理的关系
* 项目经理的职责
* 项目中利害关系人分析
* 项目早期估算的一般工具
* 项目阶段图和资源图的制作方法
学员：
* 讨论
* 提问
12:00—13:00 午餐
三、项目沟通管理（13:00—14:30）
讲师：
* 项目的横向沟通
* 项目中跨部门协调的问题解决方法
* 项目的归属和项目目标SMART分析方法
* 项目管理的发展历史
* 项目工作陈述表的制作方法
学员：
* 提问
* 做跨部门协调表格练习
14:30—14:45休息
课堂作业：（14:45—17:00）
* 完成项目启动阶段的“二图一表”
* 完成案例中的“阶段图”、“资源图”和“工作陈述表”
第二天
四、项目范围管理（WBS 和RAM 的制作方法和规定）（9:00—10:30）
讲师：
* 项目的工作分解结构（WBS）
* WBS的评估方法
* WBS中的注意事项
* 一个完整的WBS系统应该达到什么目的
* 项目的责任矩阵表(RAM)
* 布置课堂作业（学员案例中的WBS和RAM ）
学员：
* 提问
* 交流
* 每人做案例模拟的开头3个模块
10:30—10:45 休息
课堂作业：（10:45—12:00）
讲师：完成项目范围阶段的“一图一表”
学员：课堂完成案例中的WBS和RAM
12:00—13:00 午餐
五、项目时间管理（网络图的基本制作方法）（13:00—14:30）
讲师：
* 制作任务与任务之间的逻辑网络图（PDM，ADM，GERT，Network Board）的四种方法
学员：
* 讨论所做的案例
* 发表对项目时间管理的看法
* 根据项目时间管理的规定，各自发表个人的意见
六、项目时间管理（带有CPM网络图的制作方法）
讲师：
课堂练习
* 初级网络图制作
* 高级网络图内容及制作方法
小组练习
学员：
* 课堂练习---初级网络图制作
* 小组练习---以小组形式完成高级网络图等练习
14:30—14:45休息
七、项目时间管理（9大工具及CPM网络图的10大用途）（14:45—16:30）
讲师：
* 带有CPM的网络图的特点及十大功能
* 甘特图的作用
* 做阿尔法案例
* 总结项目时间管理的九大工具
* 解答学员问题
学员：
* 做阿尔法案例练习
* 学员提问
* 掌握项目经理必备的4个工具（WBS，RAM，CPM图，甘特图）
课程结束总结：（16:30—17:00）
讲师：
* 学员问题与答疑
* 项目“五图二表”的总结
* 布置课后作业
学员：
* 学员积极提问
* 收集完成回家作业的基本方法
18:54:08
2015/4/14
9 years
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PMC 生产计划 及 物料控制 iptraf-ng
by 茅晨欣
PMC 生产计划及物料控制
【时间地点】 2015年4月16-17上海、4月18-19深圳、5月23-24北京
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3800/ 2天 /1人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：上海：021-31006787、深圳：0755-6128-0006 北京：010-5129-9910
在·线·QQ·微信：320588808 189-189-56595 许先生
注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至qytuixin(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha.
课程背景：
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管
理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期.提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
培训收益：
建立制定完善的生产与物控运作体系 →提升准时交货和降低库存成本30%
预测及制定合理的短、中、长期销售计划 →达成公司策略管理目标
对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制 →协助公司建立产品工程数据
生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 →提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 →完善降低物料损耗机制和停工待料工时
对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 →缩短生产周期,提高企业竞争力
讲师介绍：【雷卫旭】
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。
工作经历:
曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一。拥有二十六年的生产/物料采购管理经验。讲授经验非常丰富，讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种
实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。
主讲课程:
《生产计划与物料控制(PMC)实务》
《生产计划与物料控制高级培训》
《生产计划与物料控制提升训练营》
《高效仓储管理与库存控制》
《销售计划预测》
授课风格:
“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。
面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。
课程大纲：
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
生産計划角色和定位———订单总导演/总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能———欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理
怎样建立/完善计划体系———一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程———APS系统
二级主生产计划制订和执行流程———
主生产计划链接体系———指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)———中山某有限公司
销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程———
ordermanagemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度———上海某医疗公司———
銷售計划流程———销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式———预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动
式(pull)生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析———
第二室銷售計划/生产计划控制流程———order management-（包括项目计划）
銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径———讲师/学员点评某公司现场诊
断通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析———order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析———MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析———order management
大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析———MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析———MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法———Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production
plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析———Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制———order delivery management
缩短产品周期流程———lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练———
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练———上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面———人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例———广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段———事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据———MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度———东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析———事中管理
协调沟通处理生产异常问题———八条改善措施（NCR goods management ）
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析———生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤———某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程———Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程———Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP———SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道———lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討———捷普科技
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程———帐物一致
物料管理相辅相成十四流程———warehouse management
3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析———降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1、建立配送时机/地点 2、完善配送中心数据
3、配送方案的制定 4、配送工具的合理配置 5、配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析
存量管制———inventory management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析———海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法———warehouse management
施耐德電氣ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法———降低外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤
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