iptraf-ng:企业中层自我定位
by 唐阳寄
中 坚 力 量 6 堂 课
【时间地点】 2016年5月20-21 上海, 5月 27-28 深圳
【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3600元/人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：上海：021-31006787、北京：010-5129-9910，深圳：0755-6128-0006
在·线·QQ·微信：3205 88808 189-1787-0808许先生
课程背景：
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的“事”，更多谈了中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司欣赏你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
——远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序
课程大纲：
第一堂课 明确自己在企业的定位
1、企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3、中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4、中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5、中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：
⑴领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1、领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2、不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3、维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4、用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5、请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6、让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：
⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2、尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3、内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4、克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5、助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3、引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大
家的意见）
4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：
⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2、灌输数字：修“路”而不是修“人”（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，
是你的大错）
案例讨论：
⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的
企业文化，把我们想说的都说了）
5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：
⒀怎样面对“老油条下属”？
⒁怎么应对“又臭又硬”的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha.
站在时光廷伸的岸上，侧目而视来时的路；岁月之河，涛声依旧。唯有自己的心语，如潺潺有声的溪水，婉转而悠扬，伴着我度过无数无眠的无尽之夜。在这有风有情的雨夜里，我想用清纯的文字煮一壶墨香，坐在窗帘的边缘点燃生命的歌喉。
7 years, 11 months
管理修炼
by 姚厵佳
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中高层管理者的职业化修炼
课程背景
团队管理的本质就是打造一支“招之即来，来之能战，战之能胜的团队”。 “招之即来”是下属忠诚度与上司领导力层面的问题，而“战之能胜”则是能力层面的问题。本课程也是针对如何修炼自我、如何打造团队与如何提高领导力而设置的。
通过《职业心态》的讲述引导学员如何树立正确的职业观念，如何提升主动性、积极性、责任感以及为什么要爱上自己的工作？
通过《企业经营哲学》的讲述，引导学员站在经营者的角度去看待企业管理，站在企业的高度去明确自己的角色和定位。
通过《自我修炼》、《管理修炼》、《领导力提升》、《标准化实施技巧》和《绩效管理与提升技巧》等章节的讲述指引学员如何修炼成为一个德才兼备的职场高手。
本课程的讲师一直在思考解决的一个问题就是如何解决学员“上课听听很激动，课后想想很感动，但随后还是一动不动”的问题，这也是将《思维碰撞》放在第一章节的原因。本章节将引导学员改变观念，保持空杯的心态，并自愿、自发、积极的学习与工作，这个章节的目的是为后面章节的学习效果做铺垫，也是整个课程成功以及课后培训效果转化成功的关键一环。
本课程视角独特，逻辑清晰，案例经典，工具实用，将指引学员进入一个全新的思维世界。
课程简介
培训对象：中高层管理人员、技术、生产、质量管理工程师
授课形式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。
课程时间：2天 ( 2016年05月13-14日上海、08月28-29日上海 )
课程费用：3800元/人/2天
咨询方式：0512-68700652 （0）18015596353
课程收益&特点
课程收益1.打开学员心门，引发学员自我反省和深入思考
2.触发学员思维方式的转变
3.激发学员工作和学习的激情、责任感和主动性
4.掌握提升团队配合度、凝聚力、执行力和领导力的技巧
5.掌握标准化和绩效管理提升的设计及实施的技巧
课程特点1.课堂所讲授的工具，大部分来自于世界500强公司使用最广泛、最高效的方法
2.把本期学员最关注问题，作为课堂的实例练习，能够使学员更好的“学以致用”
课程大纲
第一部分：思维碰撞之意识改变
A: 管理者的挑战
B: 成功和失败的哲学
C：学以致用
D：职业意识转变
第二部分：自我修炼
A:三项修炼
B:改变命运唯一的机会——学习
C:职业化修炼
D：人生反思
第三部分：企业的经营哲学
A:做事的哲学
B:企业永恒的目标
C:企业管理六要素
第四部分：管理修炼
A:做事最重要的前提
B:管理修炼
第五部分：职业心态
A：职业观念
B：职场成功的秘诀
C：改变从心开始
第六部分：标准化实施技巧
A：标准化的解析
B：管理之路
C：标准化实施的技巧
D：标准化的软件工具
E：流程优化技巧
第七部分：绩效管理与提升技巧
A：管理的核心
B：绩效考核
C：绩效系统构建绩效
第八部分：领导力提升
A:团队解析
B:沟通技巧
C:领导力提升
D:主动性提升
7 years, 11 months
面对客户找不到话说，怎么办7559891
by ttvnmls
销售精英2天强化训练——课程简介
【时间地点】 2016年05月14-15日北京 05月28-29日上海 06月04-05日深圳 07月09-10日上海 07月16-17日深圳 07月23-24日北京 08月20-21日上海 08月27-28日深圳 09月10-11日北京 09月24-25日上海 10月15-16日深圳 11月05-06日上海 11月19-20日北京 11月26-27日深圳 12月17-18日上海
【参加对象】 总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。
【学习费用】 2800元/1人，（2中餐, 税费,专家演讲费,教材费,茶点等)；住宿统一安排，费用自理；
【承办单位】 企业学习网 http://www.qiyexuexi.com
【电子邮箱】 1970298702(a)qq.com 微信：1346527827
【垂询热线 】15684016587 江涵
Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛大学），是不是Stanford（斯坦福大学）.不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！
——阿里巴巴公司马云
第一章客户需求分析
思考：
1、面对客户找不到话说，怎么办？二次沟通应该聊些什么？
2、为什么我把所有资料都给客户了，他还说要考虑一下？
3、同一件事，客户不同的人告诉我不一样的要求，听谁的？
4、同一件事，客户同一个人告诉我两次的答案不一样，听哪次的？
5、推荐哪一种产品给客户好？最好的？稍好的？还是够用的？
4、为什么我按客户要求去做，他还是没有选择我们？
5、不同的客户，我应该如何应对？
6、忠诚的客户应该如何培养？
第一节、为什么要对客户需求进行分析？
1、客户初次告诉我们的信息往往是有所保留的；
2、客户想要的产品，不一定就是实际所需要的；
3、客户不缺少产品信息，困惑的是自己如何选择；
4、客户购买决定是比较出来的，没有比较，产品就没有价值；
5、销售人员第一思想是战争思想，情报最重要；
6、未来的送货员,联络员,报价员将被淘汰;
第二节、如何做好客户需求分析？
一、基本要求：
1.无事不登三宝殿，有目的地做好拜访计划；
2.引导客户，首先要控制谈话的方向、节奏、内容；
3.从讲产品的“卖点”转变到讲客户的“买点”
4.好的，不一定是最适合的，最合适的才是最好的；
5.不要把猜测当成事实，“谈”的是什么？“判”是由谁判？
6.讨论：客户说价格太贵，代表哪15种不同的意思？
二、需求分析要点：
1.了解客户的4种期望目标；
2.了解客户采购的5个适当；
3.判断谁是关键人的8个依据；
4.哪6大类问题不可以问？ 要表达别人听得懂的话；
5.提问注意的“3不谈”，“4不讲”；
6.客户需求分析手册制定的6个步骤；
?找对方向，事半功倍，为什么找这个客户？
?时间没对，努力白费，为什么这个时候找？
?找对人，说对话，为什么找这个人？
?为什么推荐这个产品？给客户需要的，而不是自己想给的；
?为什么给这样的服务？ 客户看重不是产品，而是使用价值；
?为什么报这个价？ 在客户的预算与同行之间找到平衡；
7.为什么还这个价？关注竞争对手，调整自己的策略；
第二章 如何正确推荐产品
思考：
1、为什么我满足客户所提出的要求，客户却还需要考虑一下？
2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺？
3、面对客户提出高端产品的要求，而我只有低端产品，怎么办？
4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样；
第一节 为什么需要我们正确地推荐产品？
1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚；
2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向，不要局限于客户明显的问题,头痛医头,脚痛医脚；
3、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们；
4、满足客户提出的要求，是引导客户在不同公司之间做比较，而不在我公司做出决策；
第二节 如何帮助客户建立“排他性”的采购标准？
案例：客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平
1、打仗就是打后勤，推荐产品中常用的34项内容；
2、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应；客户喜欢提供解决方案的人，而不仅提供工具的人；
3、如何给竞争对手业务员设置障碍？
第三节 见什么人,说什么话;
不同情况下如何讲？时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等；
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？
第三章如何有效处理异议
思考
1、遇到小气、固执、粗鲁、啰嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？
2、客户直接挂电话，怎么办？
3、第二次见面，客户对我大发脾气，怎么办？
4、有一个行业，销售人员每天都会遇到大量的拒绝，为什么却没有任何人会沮丧？
5、客户就没有压力吗？知已知彼，客户采购时会有哪些压力？
6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征？
第一节：买卖双方的心情分析
1、如果一方比另一方更主动、更积极追求合作，则后者称为潜在客户
2、卖方知道某价一定不能卖，但买方不知道什么价不能买；
3、当卖方表现自己很想卖，买方会表现自己不想买；
4、买方还的价，并不一定是他认为商品就应该值这个价；
5、付钱之前，买方占优势，之后，卖方占优势；
第二节、理解客户购买时的心态；
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析；
2、客户态度非常好，就是不下订单，为什么？
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上，花钱是大爷？难道他们素质真的差？
4、客户自身会有哪6个压力？
案例：客户提出合理条件，是否我就应该降价？
案例：如何分清客户异议的真实性？
案例：当谈判出现僵局时怎么办？
案例：为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？
案例：客户一再地提出不同的条件，怎么处理？
案例：客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理
第三节 客户异议处理的5个区分
1、要区分“第一” 还是“唯一”
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分“情绪”还是“行为”
4、区分“假想”还是“事实”
5、区别问题的轻重,缓急;
第四章 如何建立良好的客情关系？
案例：销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？
案例：生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？
案例：邀请客户吃饭，你应该怎么说？
案例：当客户表扬了你，你会怎么回答？
案例：我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？
案例：为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？
案例：是否需要处处表现自己很有礼貌？
案例：如何与企业高层、政府高层打交道？
第一节 做回真实和真诚的自己，表里如一
礼仪的目的是尊重别人，而不是伪装自己，礼仪中常见的错误；
1、演别人,再好的演技也会搞砸，想做别人的时候,你就会离自己很远；
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心；
3、以朋友的心态与客户交往，过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、距离、排斥、公事公办，没有感情；
4、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信；
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性；
6、销售不是向客户笑，而是要让客户对自己笑；
第二节 感谢伤害我的人，是因为我自己错了；
1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信；
2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时，如何应对？
3、越完美的人越不可信，自我暴露的四个层次；
4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始；
?指导客户如何使用；
?跟踪产品使用的情况；
?为客户在使用过程中提供指导建议；
?积极解答客户在使用中提出的问题；
第四章团队配合
思考：
1.团队配合的前提是什么？是否任意两个人在一起都会有团队精神？
2.团队配合中为什么会出现扯皮的现象？
3.为什么公司花那么高成本让大家加深感情，但有些人之间还是有隔阂？
4.业绩好的人影响业绩差的人容易还是业绩差的影响业绩好的容易？
5.统一底薪好？还是差别化底薪好？如何让大家都觉得公平？
6.为什么有能力的不听话，听话的却没能力？
7.为什么有些人总是不按我要求的方法去做？
8.面对业绩总是很差的员工，到底是留还是开？
第一节团队配合的重要性
1.优秀的业务员业绩往往是普通的几十甚至上百倍；
2.提高成交的效率，不要杀敌一千，而自损八百；
3.优秀业务员缺时间，业绩普通的业务员缺能力，扬长避短，人尽其才；
4.把人力资源效益利用最大化；
5.打造完美的团队，让成员的缺点相互抵消；
第二节，如何开展团队配合
第一、能力互补
1.关注员工的能力，不要把未来寄托在员工未知的潜能上；
2.不要把员工塑造成同一类型的人，不把专才当全才用；
3.团队以能为本，销售岗位常见的14项技能；
4.售前、售中、售后人员要求与如何搭配？
5.案例：新员工有激情，但能力不足，老员工有能力，但激情不足，怎么办？
第二、利益关联
1.为什么成员会相互冷漠、互不关心、彼此封锁信息和资源？
2.为什么团队成员把团队的事不当回事？
3.如何才能让团队成员真心的为优秀的成员而高兴？
4.开除业绩差的员工，其他成员缺乏安全感怎么办？
5.如何才能让团队自动自发的努力工作？
第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、 销售人员形象与举止，注意自己的形象；
2、 是否具备相似的背景，门当户对；
3、 是否具备相同的认识，道不同不相为盟；
4、 是否“投其所好”，话不投机半句多；
5、 赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感；
先交流感情,增进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉，销售最忌讳交浅言深；
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚；
初次见面就暗示好处的行为很肤浅；
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢；
7、 销售人员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子；
成交并不取决于说理，而是取决于心情
8、 销售人员是否值得信赖。
第六章 新客户开发
案例：为什么客户一开始很有兴趣，但迟迟不下单？
案例：前天明明说不买的客户居然今天却买了，客户的话能相信吗？
案例：客户答应买我司的产品，却突然变卦买别人的了，为什么？
案例：为什么我们会买自己没有兴趣的而且并不需要的产品？
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度；
二、如何才能引导客户作自我说服？
1.不要轻易给客户下结论，谁会买，谁不会买
2.态度上的变化叫说服，行为上的变化叫接受；
3.我们都喜欢为我们自己的行为找理由，却不善于做我们已找到理由的事；
4.客户是发现了自己的需求，“发现”的依据是自己的行为；
5.案例：合同签订后，应该问哪4句话，提升客户忠诚度？
第七章 自我激励
1.做销售工作赚钱最快，且最容易得到老板的重视、同事的尊重；
2.不要把第一次见面看成最后一次，工作要积极但不要着急；
3.不是成功太慢，而是放弃太快，钱是给内行的人赚的；
4.不要报着试试看的心态，企图一夜暴富的投机心态让客户反感；
5.不是有希望才坚持，而是坚持了才有希望；
6.付出才会拥有，而不是拥有才付出；做了才会，而不是会了才做；
7.好工作是做出来的，不是找出来的，不要把自己托付给公司，而要独立成长；
8.尝试不同的工作方法，而不是多年重复使用一种方式，具备试错的精神；
9.工作可以出错，但不可以不做，世界上最危险的莫过于原地不动；
10.不要把未来寄托在自己一无所知的行业上，做好目前的工作；
【培训特点】
1.分组讨论，训练为主，互动式教学；2次现场考试;
2.真实案例分析，大量课后作业题，既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围；
3.将销售管理融入培训现场：
3.1 不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
3.2 不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围；
3.3 不仅考核个人得分，而且考核团队得分；不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；
【讲师介绍】 王越老师
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；新加坡莱佛士学院特约讲师;
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业阿里巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获“悍将杯”榜眼。
【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院/
7 years, 11 months
iptraf-ng：如何把新产品成功的推向市场？
by 朱璇媛
成功的产品经理——产品经理的野蛮成长
【时间地点】 2016年5月23-24北京 5月26-27上海 5月30-31 深圳
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
【学习费用】 3200元/人，（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：上海：021-3100 6787、北京：010-5129-9910 ,深圳：0755-6128-0006
QQ/微信：320588808 /// 手机：189-1787-0808 许先生
注：如不需此类信件信息，请发送“删除'至yuiding02@163.com,打扰之处，还请谅解。。。
课程背景：
我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的 不少，但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。
2、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司 神经末梢与大脑失去联系。
3、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁 负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。
4、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发 总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训 和咨询案例，并不断 总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
培训收益：
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
课程大纲：
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1）从专注于技术变为关注项目
2）自己做好事情到带动整个研发团队
3）从部门内走到部门外，贯穿全流程
4）从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1）公司核心价值创造的环节
2）横向角色
3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1）研发项目管理和运营管理的区别
2）研发项目管理管什么？不管什么？
3）如何从“土匪”变为“正规军”
4）吃透研发项目的四要素
5）平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
1）技术能力
2）业务能力
3）项目管理与团队管理的能力
4）人际沟通与处理冲突的能力
5）个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1）建立项目经理的素质模型
2）资源池的培养体系
3）研发项目经理培养积分卡
4）干中学，学中干
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
1）研发项目目标制定的标准
2）研发项目目标制定的原则
3）如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
1）获得高层的认可
2）获得公司的资源
3）汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1）研发需求收集流程介绍
2）识别客户？
3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4）需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1）原型法
2）客户访谈法
3）现场观察法
4）其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报
b.高层拜访、标杆学习、Beta测试
c.现场支持、支持热线、行业会议
d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1）研发需求整理和分析流程介绍
2）真正理解客户的意图
3）客户描述和需求陈述
4）客户描述? 需求陈述五原则
a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5）业界最佳客户需求的八个要素介绍
a 每个要素详细定义
b 每个要素的子要素分解
c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6）如何保证需求的一致性
a 需求冲突矩阵分析法
b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
c 实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2）需求双向跟踪机制（RTM）
a 需求编号规范介绍
b 需求跟踪的必要性
c 前向跟踪
d 后向跟踪
3）需求验证和确认
4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制
1）谁负责需求的变更控制
2）如何评估需求变更的影响
3）需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1）进度与资源计划
2）质量管理计划
3）风险管理计划
3.进度与资源计划
1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）研发项目计划的作用
3）研发项目计划制定的流程
4）研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2）WBS分解的衡量标准
3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）五种常见的估计方法
5）规模、工作量、工期估计
6）PERT图的绘制
7）如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）项目报告种类
2）项目例会种类
3）变更控制流程
4）业务决策评审
5）研发合同书管理
6）项目审计
7）成本控制
8）QA状态报告
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）平衡计分卡方法
2）鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）对结果的考核
2）对过程的考核
3）对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标不具挑战性或太具挑战性
2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）绩效评价的流程和方法
2）研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论
七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）研发沟通的过程、目的和功能
3）研发过程的信息偏差
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）正式沟通与非正式沟通
2）书面沟通与口头沟通
3）上行、下行、平行沟通
4）单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）领导的沟通类型对沟通的影响
2）与领导商谈的难题、要点
3）高层领导喜欢的沟通方式
4）向领导汇报方式和工具
5）汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）跨部门沟通障碍——部门墙
3）等级制度：上司文化
4）平级沟通：自我保护
5）跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）研发人员的沟通特点、缺陷
2）与技术型团队沟通
3）与关系型团队沟通
4）员工沟通需求
5）明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）组织氛围
2）沟通（GROW方法论）
3）冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4）问题解决流程
14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华
讲师介绍：【Jay】
研发管理咨询资深顾问
PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
7 years, 11 months
TO：上海新印象会展公司
by 顾颐真
iptraf-ng，您好~
夫妇和陆明没将店里收拾妥当是并不会打理自
顾颐真
2016-5-8
母想想这次真是我给疏忽了往后万万注意这一注意便是只
7 years, 11 months
